Aktualności

Kultura sukcesu i porażki. Wywiad z ekspertem Beck Akademii – Markiem Adamskim

  1. Czy można przygotować się na kryzys i nagłą dekoniunkturę?

Moja praktyka i doświadczenie w pracy z menadżerami jednoznacznie potwierdza zasadność rozdzielenia tych dwóch pojęć: dekoniunktura i kryzys. Bardzo upraszczając, dekoniunktura to zmiana parametrów rynkowych dla danej branży (pojęcie bliższe ekonomii) i w wielu przypadkach nie musi jeszcze oznaczać kryzysu (szczególnie w początkowej fazie). Kryzys natomiast to często relacja i zachowanie rynku – tym samym nas samych jako jego uczestników w odpowiedzi na dekoniunkturę.

Oczywiście upraszczam nieco całe zjawisko, aby pokazać pewne zależności i kluczową w wielu przypadkach funkcję naszej psychiki, sposobu oceny i postrzegania rzeczywistości.

Czy można się przygotować to zasadniczo pytanie o to czy można takie zjawiska przewidzieć?

Budujemy modele, analizujemy trendy, słuchamy ekspertów, chodzimy do wróżek, zadajemy sobie trudne pytania i… ostatecznie w większości przypadków jesteśmy zaskoczeni, oniemiali a często wręcz przerażeni.

Wyzwaniem nie jest samo przewidywanie, ale fakt jak często wypieramy i eliminujemy takie czy inne scenariusze zdarzeń (sygnały), które do nas płyną z otoczenia. Mamy tendencję albo do czarnowidztwa, albo do bagatelizowania. Jednoznaczne fakty „wsadzamy między bajki”, stosujemy popularne zaklęcia: „bez przesady…”, „a może tak coś pozytywnego…”, „aż tak źle to nie będzie…”: nierzadko: „przyjdzie czas, będzie rada…”. I w sumie nie byłoby w tym nic złego, to naturalna reakcja, nasz mózg zyskuje dzięki temu czas na poznanie i zracjonalizowanie danego zjawiska.

Problem jednak w tym, że najczęściej szukamy i widzimy to wszystko, co potwierdza nasz aktualny  stan wiedzy na temat danego zjawiska a nie zauważamy obszaru naszej ignorancji – tego jak wiele nie wiemy.  Z jednej strony chcielibyśmy wiedzieć, co może nastąpić, ale z drugiej strony nie dopuszczamy scenariuszy, które odbiegają od naszych ram poznania/ zdolności percepcji i akceptacji.  To klasyczny błąd narracji. Pocieszające, każdy z nas go popełnia w większym lub mniejszym stopniu.

Wracając do pytania: czy można się przygotować – można, o ile właściwie rozumiemy pojęcie „przygotować się”:

  • dla jednych to nie ponieść żadnych kosztów, przykrych doświadczeń, etc. – nie być niczym zaskoczonym w stopniu wyższym niż sami na to pozwalamy, nie utracić kontroli, itd.,
  • dla innych to minimalizować straty,
  • dla jeszcze innych to przetrwać i znaleźć okazję inwestycyjną.

Dla większości z nas dekoniunktura to strach i lęk przed koniecznością podjęcia działań, które do tej pory nie podejmowaliśmy. To lęk, że dotychczasowe działania będą wymagały korekty, zmiany a to rodzi niepewność czy sobie poradzimy – konieczność zmiany dotychczasowego status quo.

I tu dochodzimy do sedna. Kiedy jesteśmy już gotowi na podjęcie przygotowań alternatywnych scenariuszy i tworzymy kolejne plany B,C,D,E, itd., i tak coś ostatecznie nas zaskakuje. Kluczowym jest nie to, czy mamy plan B tylko czy my jesteśmy gotowi na to, że będzie inaczej, że coś się zmieni.

2. Jaka jest właściwa reakcja firm na „czarne łabędzie”?

Nie ma jednej właściwej. Reakcja to koktajl wiele czynników i to zarówno na poziomie organizacji (samoorganizacji), jak i indywidualnym poszczególnych jednostek. Kultura organizacji to jeden z kluczowych czynników jej zdolności do działania. „Czarny łabędź” to nie koniecznie zdarzenia negatywne – choć z tymi najczęściej jest kojarzony. To może być jednoznacznie coś pozytywnego, np. zaskakująca i nagła szansa inwestycyjna, oferta współpracy ze strony największego gracza rynkowego, nagła, korzystna dla nas zmiana procesu negocjacyjnego. Każde z tych zjawisk może wywołać konieczność zasadniczych a nawet fundamentalnych zmian w naszym dotychczasowym postępowaniu i działaniu. Poradzenie sobie z taką sytuacją zależeć będzie wprost od naszej zdolności i elastyczności w działaniu. W przypadku organizacji fundamentem będzie kultura organizacji i gotowość do podjęcia ryzyka. Na poziomie indywidualnym to sposób widzenia i oceny rzeczywistości, nasz stosunek do błędów i porażek, ale także wartościowanie i postrzeganie sukcesu.

  1. Dlaczego Pana zdaniem nie warto bać się porażki?

Porażka jest immanentną częścią sukcesu – jest brzydszą siostrą, niechcianą siostrą Sukcesu. Praktyka codzienna i doświadczenie potwierdzają, iż każdy praktycznie sukces jest wynikiem porażki, doświadczenia, błędu. Kluczowy jest nie sam błąd (to fakt) i poczucie porażki (to ocena emocjonalna), ale nasz do tych zjawisk stosunek i nastawienie.

Są sytuacje i procesy, w których popełniane błędy są absolutnie niezbędne, aby wypracować najlepsze rozwiązanie. W niektórych modelach tzw. zarządzania zwinnego (lean management) to stałą składowa. Pomimo tego, w toku moich szkoleń i konsultacji, obserwuję jak często zarówno eksperci w swoich dziedzinach, jak i managerowie borykają się ze schizofrenią wynikającą z tego co deklarują, co poprawne, tj. haseł w stylu „błąd to doświadczenie”, a tym co robią i jak działają: „w naszej organizacji nie ma miejsca na błędy…”.

Oczywiście daleki jestem w tym miejscu od usprawiedliwiania każdego błędu i przekonywania wszystkich, że popełnianie błędów, szczególnie stale tych samych, jest twórcze i doprowadzi nas do nieprzeciętnego sukcesu – nie, nie tak to nie działa. Niemniej absolutne wykluczanie błędów i co najważniejsze traktowanie ich jedynie jako przyczynku do krytyki, ataku, potępienia, itd. jest absolutnie nieefektywne i nomen omen błędne.

  1. Co to jest zdrowa kultura sukcesu, ale też błędów i niepowodzeń w firmach?

To stan, kiedy jesteśmy świadomi źródeł sukcesu (tego co i dlaczego się sprawdziło) – nie popadamy w histeryczne zachwyty nad skutecznością, nie znając szerszego kontekstu i tego co w tle. W końcu to stan kiedy, trochę jak z kultem ciała i młodości, nie przeceniamy sukcesu jako jedynego parametru profesjonalizmu i efektywności w businessie. Kultura błędu natomiast, to rozumienie procesu dochodzenia do sukcesu i świadome analizowanie i wartościowanie błędu, jako źródła informacji; co działa a co nie działa – co się sprawdza a co nie. Obydwa te podejścia nie są możliwe bez samoświadomości i rozumienia siebie w kontekście (perspektywie) otaczających zjawisk.

Bez tej samoświadomości, mamy do czynienia z organizacjami, często określanymi pogardliwie jako „korpo” i ludźmi określanymi mianem „korpoludków” – często to bardzo krzywdzące.  Nie bronię w tym miejscu  organizacji, które bardziej są zbiorowiskiem ludzi, tworzących rywalizujące ze sobą grupy, frakcje i koterie. Warto jednak pamiętać, że „korpoludek” to nie zawsze członek organizacji to także członek określonej branży, grupy zawodowej,  który choć pracuje sam ma mentalność tego niesławnego „korpoludka”.

Pokłosiem powyższego  jest wypalenie zawodowe, brak poczucia sensu działania, depresja, spadająca efektywność. To stan kiedy „super-managerowie”, wyposażeni w wiedzę, procedury  i wszelkie narzędzia, osiągają przeciętne wynik, ścigając się z równie przeciętną konkurencją.

  1. Czego kancelarie i prawnicy powinni się teraz nauczyć?

Usługa prawna, obsługa prawna jest produktem i wysokiej klasy – często ekskluzywnym wręcz – towarem. Ten produkt tworzy jednak kilka elementów: wiedza i merytoryka, osoba doradcy/ prawnika, jego etos, kontekst sytuacji, w jakiej znajdują się strony danego procesu (nie zawsze sporu), rynek i jego regulacje w końcu prawa rynku podaż/ popyt.

Profesjonalizm i dogłębna wiedza (specjalizacja) w swojej branży, nie gwarantuje niestety sukcesu i skuteczności businessowej.

Prawnicy podlegają takim samym trendom, jak inne wysoce specjalizowane branże. Odmienna jest, jak w każdej branży, specyfika i dynamika ale dekoniunktura i spadek obrotów jest tak samo odczuwalny jak w przypadku firm doradczych i consultingowych.

W chwili obecnej, spoglądając na historię moich firm i projektów businessowych, mogę śmiało powiedzieć, iż przeszedłem kilka dużych, ogólnoświatowych kryzysów (od bańki internetowej na początku obecnego stulecia, przez 2008 i upadek Lehman Brothers na obecnym kończąc) i kilkanaście tych mniejszych, lokalnych, osobistych.

Kluczowe zawsze było pytanie o cel i wartościowanie celu? Czym jest on dla mnie i czy to mój cel czy cel kogoś innego? Dlaczego postanawiam go realizować/ osiągnąć, bo nie mam lepszego pomysłu, bo nie chcę zawieść najbliższych, bo tyle czasu już na to poświęciłem, bo niedorzeczne jest się wycofać, bo co powie jak zareaguje środowisko/ otoczenie…? Te pytania zawsze wskazują na to, jak i czy rozumiemy swój business, co nas odróżnia od konkurencji w końcu co stanowi o naszej wyjątkowości i atrakcyjności dla klientów? Te pytania powinni zadawać sobie wszyscy, którzy maja odwagę podjąć działalność na własny rachunek, szczególnie właściciele kancelarii prawnych i osoby zajmujące się szeroko rozumianym doradztwem prawnym.

Wykształcenie i dogłębna wiedza (specjalizacja) w swojej branży, nie gwarantuje niestety sukcesu i skuteczności businessowej.

Właściwe rozumienie i poznanie mechanizmów, które uruchamiają w nas poczucie sukcesu i/lub świadomość klęski jest kluczowe w zarządzaniu własnym businessem. Prawnicy nie są wolni od tych samych mechanizmów i modeli emocjonalnych co managerowie i przedsiębiorcy.

Więcej o kulturze sukcesu i porażki i nie tylko na szkoleniu organizowanym w ramach Akademii Rozwoju Prawnika.

Nie czekaj i zapisz się już dziś!

Marek Adamski

Mówca businessowy, trener i wykładowca na studiach MBA. Zawodowo praktyk marketingu i zarządzania procesami w organizacji, członek zarządów firm działających na rynku polskim i europejskim.

Członek SPM (Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców) w Warszawie oraz IELA (International e-Learning Association) w Nowym Jorku. Absolwent Akademii Leona Koźmińskiego (ALK) w Warszawie, a także TUCK School of Business – Dartmouth Colleg (USA) i Ruhr-Universität w Bochum.

Od 20 lat związany z branżą doradczą i szkoleniową (PWC, Global Analytics Limited, ISB Ltd. PMConsulting Sp. z o.o. ). Ekspert w budowaniu i wdrażaniu skutecznych strategii rozwoju organizacji w obszarze sprzedaży i marketingu z wieloletnim doświadczeniem zawodowym na rynku polskim i międzynarodowym (Niemcy i USA) . Jako manager wielokrotnie pełnił funkcję dyrektora marketingu i sprzedaży a także doradcy i członka zarządu. Posiada rozległą wiedzę i wieloletnią praktykę w obszarze zarządzania procesami w organizacji, w tym zarządzania zmianą i komunikacji.

Nie czekaj i zapisz się już dziś!